我們能夠觀察到不同企業中各個層次的領導者是各種各樣的，他們的性格迥異，年齡也可能有很大差異，受過的教育以及生活環境、家庭背景都不盡相同，但是他們都清楚地明白，要借助他人的努力去完成計劃的同時，最重要的就是要依據計劃的性質去改變他人的精神狀態甚至世界觀。他們花時間去培養自己的接班人，一旦接班的時機到了，那么新的領導者就要立即獨立地承擔起領導責任。

不同公司的領導者在培養員工或是下一任領導的時候都會強調在實踐中學習的重要性和必要性。他們還會要求員工的個人價值觀要和公司的價值觀保持一致。他們講授如何創造和增加股東價值（對于這一點，許多經理人甚至包括高級經理人都毫無頭緒）。他們教經理人如何競爭。他們都強調在公司里要有積的情緒，要創造充滿活力的氛圍，培養銳意進取的精神。這些也許是每一個公司的CEO都會使用的教學大綱。

領導者都知道如何在艱難的境況下勇敢果斷且情愿地做出決定，并且能夠接受這個決定所帶來的一切后果，這一點對領導者來說是至關重要的，他們必須能夠認清現實，冷靜地采取應對策略。

像聯信的拉里·博西迪那樣的領導把全部時間都在教別人，其中只有小部分時間是花在教室里的。他提供實時的反饋和指導，包括戰略、業務及人力資源方面的指導。博西迪給每位重要的經理都寫信溝通，每人每年要寫三封信，信中包括給每個人的反饋意見、評估、建議和指導。他會在對戰略、業務及人力資源進行反思總結之后才寄出這些信件。

很多成功的大型公司可以在他們租用的賓館內完成正規而重要的培訓計劃。我認為，像通用電氣那樣的公司將 Croion-ville這樣一座巨大建筑劃歸教育之用，以此凸顯其對人才培養的關注，這確實很說明問題。但是培養一個成功的領導者絕不是像劃撥一塊房產這樣的簡單，而是需要公司的上層真正的介入和重視。

一位經理學生要進行一項為期90天的、由CEO指導的在工作中學習的計劃來發現新的并購目標，一定會出現焦慮和恐懼的情緒。在向公司闡述他的學習心得和結論的前一晚，他肯定會徹夜難眠，他也許在想，我的職業生涯恐怕明天就要結束了。但是，研究表明，適當的焦慮和恐作為一種無形的壓力會轉變為動力從而促進學習，只要這種焦慮和恐懼沒有嚴重到使人癱瘓。而且，無論何時，當年輕的經理人向有才能的CEO闡述他的研究、發現或意見時，CEO們都會對他們作出一定程度的“評判”。CEO是依據他所看到的東西來判斷一個人的。領導者會把自己職業生涯中一些特殊的經歷當做是給自己帶來轉機的重要時刻，因為這些時候往往是他們遇到了重要的問題并從中領悟到了一些難得的經驗。這種轉折點就是我們所說的“可教時刻”，領導者就是從這些難得的經歷中得到智慧精華，并且轉化為經驗傳授給大家的。

公司內部常常會有一些歷史或者說一些故事，這些所謂的故事對于公司來講是有一定價值的。比如在宗教領域，故事往往是很重要的一個組成部分，它可以被傳承下去，帶著要給大家灌輸的文化價值觀一代代的傳承。這種企業文化的傳遞方法對于企業來說也是很重要的。

還需要提出的一點是，無論是娓娓道來的故事還是生硬的企業策略，你都無法靠它們來擁有一個學習性的公司，除非它首先是一個教授性的企業。只有當CEO和企業的其他高層領導可以從可教的觀點出發與大家分享這些珍貴的經驗時，才會真正營造一種學習的氛圍。

曾經有一段時間，多數企業都不重視領導力的發展，培養領導人的方式要么是生搬硬套，要么是回歸傳統做法，要么就是太過理論化。很少適合企業的需求，也沒有為領導人做好應對未來的挑戰的準備。今天的卓越組織領導人親自主動培養領導人，就有機會持續贏得未來的競爭。