權力在公司變革時期意味著“針尖對麥芒”

領導者的權力，在企業中是個重要又敏感的話題，因為有權力的領導者，可以將整個團隊的凝聚力大大提升，讓整個項目迅速的上行下效，但是如果領導者權力欲過于旺盛，便會導致團隊內后續力量不足，一旦領導者出現什么問題，整個團隊將散成一盤沙。在這種思維定勢中，權力行為的榜樣就是那些英雄，他們不僅能戰勝敵人，而且能擺脫困難境地，像喬治·巴頓、諾曼·施瓦茨科普夫那樣的硬漢即便是在商業領域人們還是控制不住的想象英雄，但是真正的英雄在企業內應該是為了完善體制而存在。

《哈佛商業評論》上曾經有一篇文章叫“權力是一種強大的催化劑”，在這篇文章中講述了執行者應該如何應對混亂局面。在大量的研究基礎之上，作者提出他對權力的看法，即是：“對權力的需求是管理獲得成功的最主要保證，這甚至比個人的業績或其他需求更加重要。權力不僅僅是毀滅性的力量，而且是一種可以影響他人的能力?！庇谑撬麄冋J為企業領導者擁有一定的權力是必不可少的。作者發現受到權力需求驅動的人更擅于“創造一種高效的工作氛圍”。這樣的人更傾向于利用權力為制度服務而不是為個人服務。

例如著名的職業經理人戴維·麥克萊蘭和戴維·伯納姆，他雖然一直以來被董事會賦予高度的權力，但是卻被稱作“制度經理”。這樣的“制度經理”傾向于引入更多的組織規范并且將建立這些制度視為自己的責任。他們并不會因為權力膨脹，相反他們喜歡工作有章法可遵循，這些經理人通常比那些受到績效驅動的人更加成熟。這一點似乎與我們大眾理解的權力不同，典型的“制度經理”往往在旺盛的權力欲望之下，都有一種很強的凡事求公正的愿望，在此基礎上制度經理們的管理方式更加民主。

但是這樣的分析僅僅是一家之言，因為在《權力和影響》一書中，其作者哈佛商學院教授約翰·科特提出了與上文的分析完全相反的觀點，他認為權力勢必會引起腐化，絕對的權力引起絕對的腐化。約翰·科特認為實際上權力在公司內部是十分必要的，特別是在創造性解決沖突的時候，但是，他又指出：“在本世紀內我們所開創的管理方式主要通過層級制實現其控制。隨著不同層級之間完成同一項任務的人與人之間獨立性的增強，層級制的影響就不那么明顯了。”

權力對企業的影響是更加民主化還是會帶來腐化呢？

杰弗里·普費弗將權力資源分為結構型、制度型和個人型三種。個人型資源包括注意力、權力、毅力、敏感性、靈活性以及影響他人思維的能力。這種不同的類型根據個人在公司地位的不同，會有不同的影響。而且資源的控制和組織關系也會影響權力演變的過程。

對此，心理學家詹姆斯·希爾曼提出了一個頗為激進的觀點，他認為影響我們生活的不是愛，不是激情，也不是夢想，更不會是技術，而是我們對商業運作的認知，這是為什么呢？“商業的戲劇，其奮斗、挑戰、勝利和失敗構成了我們文明的最基本信條”——這是他對我們生活的解構。在希爾曼的認為當中，正是由于我們對商業的認知都指向日常生活因此日常的商業活動都沒有人意識到，也因此更需要進行心理學的分析在這種心理分析的基礎上，希爾曼建立了“培育商業新思維”的活動，進行這樣的活動，主要有三個方法：

第一，讓人們相信服務是一劑“濟世良方”，并想盡一切方法來提高質量。

第二，將所有與權力相關的詞，如：控制、辦公室、野心、名譽、權威、魅力等變個說法，當然還有很多其他的詞，以便于擺脫掉它們身上的負面意義。在接收到它們的正面含義之后，我們就能更好地理解權力運用的細微差別，而不是僅僅將權力理解為“強權”。例如，希爾曼在談到“辦公室”時指的是“對他人的責任”，其象征是一種接收儀器。我們服務時要聽取他人的要求。

第三，對目前的市場，科特提出自己的觀點，“大多數醫療機構都有優秀的政治人物”，而這些政治人物在市場環境中是無法生存的。漸漸地，一些人的權力變得更大已經不是困難的事情，真正困難的是讓組織獲得更大的權力。唯有組織獲得了更大的權力，企業才能有所發展。

那么到底該怎樣做呢？科特認為，很多公司停滯不前的緣故就是不會去深究其終極目的是什么，但是隨著經濟的全球化以及商業運作的壓力越來越大，人們開始關心權力應該如何使用才能使公司滿足市場和委托人的要求—這對企業和市場的發展而言，都是一個好現象。