生活中的我們應(yīng)該有這樣的感受,那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者,那些達(dá)至頂峰只占1%的真正成功人士都有一個共識,就是如何留住優(yōu)秀的人才,這是一個領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)。所謂成也領(lǐng)導(dǎo)力,敗也領(lǐng)導(dǎo)力。這對我們組織里的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求,不但要當(dāng)伯樂,還要知道怎樣當(dāng)一個好伯樂。
密歇根大學(xué)商學(xué)院研究生院教授諾埃·M.蒂奇是研究組織行為和人力資源管理的專家,他認(rèn)為好的公司就是在所有部門都可以培養(yǎng)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的公司。他堅信只要公司的領(lǐng)導(dǎo)具有慧眼,一定會發(fā)現(xiàn)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管新聞媒體常把有性格魅力、有膽識視為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的品質(zhì),但是一種沉著不張揚自我、能夠向人們虛心求教學(xué)習(xí)、支持改革的領(lǐng)導(dǎo)方式,實際上能更好地解決公司在日常運作中遇到的種種問題。
蒂奇認(rèn)為,在當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)中,玩的就是人才和人才合作的游戲,而作為領(lǐng)導(dǎo),首先應(yīng)該具備言傳身教的教師型品質(zhì)。不幸的是,多數(shù)公司卻是向教授和顧問求教領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),殊不知他們是最不適宜的人群。因為這樣做的缺點是失去更多親力親為的機(jī)會。一位好的教師型領(lǐng)導(dǎo)從員工身上吸取到的東西應(yīng)該同員工從他們身上獲得的一樣多,也就是說求教的過程實際上就是虛心向他人學(xué)習(xí)的過程。
“我所了解的大多數(shù)CEO,他們到一些為中層管理人員開設(shè)的培訓(xùn)班是為了說教,而不是為了學(xué)習(xí)。”蒂奇說。但是通用電氣前董事長杰克·韋爾奇卻給我們做出了一個典型的“反面”榜樣。在通用電氣年度報告中,他在講述他們是在如何修改公司“在市場上成為第一或第二,否則就離開這個行業(yè)”這一目標(biāo)時,他指出:“1995年春,中級管理培訓(xùn)課程匯報中很客觀地指出,我們一直以來所珍視的管理理念已經(jīng)到了一個不理性的階段。我們對市場的限定不但使我們失去了機(jī)會,而且制約了我們的眼光。”那年7月,公司在三年計劃審核時,要求公司領(lǐng)導(dǎo)改變他們對市場的定義。現(xiàn)在,即便是作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)也不能將目標(biāo)定為成為業(yè)界的第一或第二,而是能夠發(fā)掘公司涉獵的領(lǐng)域中相對投入比較少的行業(yè),并且能夠主動出擊。
是誰作出了那被稱為“當(dāng)面一擊”的年度報告?就是中層經(jīng)理人。蒂奇認(rèn)為,是他們打開了韋爾奇的眼界,使他看到了可能。正是韋爾奇愿意放棄那著名的一直盛行于該公司的“成為第一或第二”的目標(biāo),才使得通用電氣在20世紀(jì)90年代末有兩位數(shù)的收入增長。蒂奇從中總結(jié)出以下幾點:
(1)韋爾奇有一顆可以隨時虛心求教的心。
(2)韋爾奇能夠花時間來分析求教得來的觀點,并且愿意改變自己的想法,即使是自己一直非常堅信的東西,也可以根據(jù)別人的建議來做出改變。
(3)韋爾奇給予了中層經(jīng)理們一種走近他、接納他的勇氣。
韋爾奇這種一邊求教一邊領(lǐng)導(dǎo)整個公司的管理體系改變了整個公司的發(fā)展方向,蒂奇說:“它使通用電氣更靈活、更團(tuán)結(jié)。”
南加州馬歇爾學(xué)院商業(yè)管理學(xué)教授沃倫·G.本尼斯認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在極大程度上是行動藝術(shù)”,其中最重要的就是“激發(fā)人的能力”。當(dāng)把奧森·韋爾斯介紹給富蘭克林·羅斯福總統(tǒng)時,羅斯福說:“韋爾斯先生,您是美國最偉大的演員。”韋爾斯回答:“不,總統(tǒng)先生,您才是。”但是行使領(lǐng)導(dǎo)職能并不需要具備國際知名度,日常領(lǐng)導(dǎo)者在一個默默無聞的團(tuán)隊中也會是舉足輕重的角色,我們稱他們?yōu)闇睾图みM(jìn)派。
溫和激進(jìn)派有多種多樣,有的注重社會責(zé)任,例如強(qiáng)調(diào)公平交易、保護(hù)環(huán)境、性別平等或多樣化,還有一大部分是促進(jìn)產(chǎn)品更新的人,是改變壓抑的工作環(huán)境從而進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)造力的人,他們?yōu)楣镜陌l(fā)展努力,使公司在競爭中保持領(lǐng)先。
德魯克曾經(jīng)說過:“沒有一位高級管理者會因為他的下屬能干,有效率而吃苦頭。”一個愿意聽取逆耳忠言的領(lǐng)導(dǎo)者身邊一定會圍一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者,這是一種同性的相吸。不要因為企業(yè)的規(guī)章制度而導(dǎo)致成員畏首畏尾,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要建議,同時優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也知道當(dāng)制度阻礙組織現(xiàn)實的時候,怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)目的,發(fā)揮組織成員的最大潛力。所以,一個領(lǐng)導(dǎo)者的成功可以定義為:最大限度地利用其下屬的能力。