績效考核已死，績效管理長存。管理者應放下老板架子，想著自己是個教練。
績效管理是戰略、組織和人的完美結合，不和戰略結合的績效管理是沒有價值的。績效管理是誰的事？績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關鍵。
最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結果和每個人的年終獎掛鉤，這就是績效管理。
后來，隨著績效管理理論的發展，人們開始關注組織層面的績效。于是，考核指標有了進一步明確的表述，比如銷售收入、利潤率等。于是績效管理進一步和公司業績相結合，企業開始從財務角度看待績效，銷售部使用少數幾個可以量化的考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心，于是企業開始系統化地看待績效管理，從戰略的高度出發，首先通過平衡計分卡戰略的工具梳理公司的戰略目標體系，然后分解成為各級員工的績效考核指標，通過過程中的經營檢討和績效面談，對績效考核的執行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。
其實，績效管理如同體育訓練一樣，是一門藝術。績效管理是構成經理人和下屬關系的基本元素之一，它不僅僅是談話，還包括經理人的態度和立場。
放下老板架子，想著自己是個教練。保證員工不抵制、不反抗你所給出的評價的最佳方式就是推行“伙伴關系”，讓培訓無形中融入經理人和員工的關系里。
“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。”
經理人的溝通能力很重要，溝通的能力如果欠缺，反而引起負面作用。績效面談是HR部門重點檢查的環節，我們要求經理人必須跟員工進行面對面的績效面談，不能通過電話、郵件或者網絡。
面談有一定的步驟和技巧，很多經理人之所以不喜歡做績效面談，是因為對步驟和技巧把握不好。如果1小時可以完成有效溝通，他花了5小時，而且還效果不佳，這樣自然就不愿意做了。
在做績效面談時，首先應明確員工過去半年績效目標達成情況與評估結果；然后，要對員工績效中的閃光點進行重點激勵；接著要跟員工就還存在的不足與改進方向進行明確；再探討下一階段工作目標。人力資源部門教了經理人很多的溝通技巧。例如，不要對員工的考核結果直接加以判斷，而應先描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出結論。要談員工的問題時，可以用上“漢堡包法”，先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最后再對員工的優點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話。
在進行績效溝通時，主管經理可從如下角度培養自己的聽素質：
（1）呈現恰當而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者經理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情并輔之以恰當的目光接觸，無疑顯示：您正在用心傾聽。
（2）避免出現隱含消極情緒的動作。看手表、翻報紙玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注。
（3）呈現出自然開放的姿態。可以通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的物品，如桌子、書本等。
（4）不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，再發言。
員工無法改變已經發生的事情。但是他們可以改變今后要做的事。因此，經理人在和員工談話時最有效的態度是注重將來可能采取的有建設性的行動。“如果我們沒有達成目標，那么讓我們來找找原因，是不是因為這個目標不切實際？是不是員工缺乏某種技能？那么我們可不可以把它放到來年的培訓計劃里？”
由“績效考核”到“績效管理”，雖然只有兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統的報表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，經理們的第一反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和緊張已經使經理們恨不得退避三舍了，更何況現在要面對面地探討如此令人尷尬和敏感的績效問題！另外，經理們會以“沒有時間”為由排斥績效管理。
因此，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到，首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工；其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在成功與進步；最后，績效管理雖然只需要平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后發生“火災”的慘重代價，而聲稱沒有時間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！
企業實施績效考核，可參考人力資源績效考核系統工具。
