性欧美视频videos6一9,97人人澡人人爽人人爱 ,美女被爆羞羞视频网站视频动漫 http://m.kkshousing.com/blog/ zh-cn PBlog2 v2.4 團隊博客 http://m.kkshousing.com/blog/images/logos.gif http://m.kkshousing.com/blog/ 團隊博客 http://m.kkshousing.com/blog/article/64.htm <![CDATA[空間維度]]> service@teamsfy.com(team) Mon,19 May 2014 17:38:47 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=64
    家人急忙把它們撿起來,但是魚缸碎了,把它們安置在哪呢?人們四處張望,發現只有院子中地噴水泉可以做它們地暫時地容身之所,于是人們把那十幾條魚放了進去。兩個月后,一個新的魚缸被抬了回來。人們紛紛跑到噴水泉邊撈那些漂亮的小魚。十幾條魚都被撈起來了,但令它們非常驚訝的是,僅僅兩個月的時間,那些魚竟然都由三寸來長瘋長到了一尺!

    對于魚的突然長大,人們七嘴八舌,有的說可能是因為噴水泉的水是活水,最由利于魚的生長;有的說噴水泉里可能含有某種礦物質,是它促進了魚的生長;也由的說那些魚可能是吃了什么特殊的食物。但無論如何,都有共同的前提,那就是噴水泉要比魚缸大得多!

    這個道理告訴我們:給孩子更大的空間,給員工更大的權利,他們才能更好的發揮出他們潛力。]]>
http://m.kkshousing.com/blog/article/61.htm <![CDATA[管理寓言故事]]> service@teamsfy.com(team) Wed,16 Apr 2014 16:06:34 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=61
    聰明的猛可很快就搞清了手表的用途,于是,猛可成了整個猴群的明星,每只猴子都向猛可請教確切的時間,整個猴群的作息時間也由猛可來規劃。猛可逐漸建立起威望,當上了猴王。做了猴王的猛可認為是手表給自己帶來了好運,于是它每天在森林里巡查,希望能夠拾到更多的表。
    功夫不負有心人,猛可又擁有了第二塊、第三塊表。但猛可卻有了新的麻煩:每只表的時間指示都不盡相同,那一個才是確切的時間呢?猛可被這個問題難住了。當有下屬來問時間時,猛可支支吾吾回答不上來,整個猴群的作息時問也因此變得混亂。

    過了一段時間,猴子們起來造反,把猛可推下了猛王的寶座,猛可的收藏品也被新任猴王據為已有。但很快,新任猴王同樣面臨著猛可的困惑。這就是著名的手表定律:只有一只手表,可以知道時間;擁有兩只或更多的表,卻無法確定幾點。更多鐘表并不能告訴人們更準確的時間,反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。]]>
http://m.kkshousing.com/blog/article/59.htm <![CDATA[成功是蘊藏于心底的一個夢想]]> service@teamsfy.com(team) Fri,11 Apr 2014 11:31:04 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=59
    從此,每天工作開始前,她都要對著試衣鏡,很開心、很溫柔、很自信地微笑。雖然她只穿著粗布衣裳,但她想象著自己就是身穿漂亮衣服的女士。她待人接物彬彬有禮,落落大方,深受顧客的喜愛。雖然她只是一名打雜女工.但她總是想象著自己就是店里的主人。她工作積極,盡心盡力,仿佛裁縫店就是她自己家的,她因此深得老板信賴。很快,許多顧客都對老板夸獎她:“這位小姑娘是你店中最有頭腦最有氣質的女孩。”老板也說:“她的確很出色。”又過了一段時間,老板就把裁縫店交給小姑娘打理了。
    漸漸地,小姑娘有了一個響亮的名字———“安妮特”,繼而成了“服裝設計師安妮特“,最后終于成了“著名服裝設計師安妮特夫人”。

    安妮特的成功,固然得益多方面,但首要的也是最重要的一點,就是一無所有的她敢于“想象成功”,即想象著自己就是“店主人”,是“著名服裝設計師”。]]>
http://m.kkshousing.com/blog/article/58.htm <![CDATA[通用公司ceo成功的經歷]]> service@teamsfy.com(team) Thu,10 Apr 2014 15:53:03 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=58
    要掌握自己的命運就必須樹立目信。盡管杰克到了成年還略帶口吃,可母親說適算不了什么缺陷,只不過是想的比說的快些罷了。結果,略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發展,而實際上注意到這個弱點的人大都對他產生了某種敬意。美國全國廣播公司新聞部總裁邁克爾對他十分敬佩,甚至開玩笑地說:“他真有力量,真有效率,我恨不得自己也口吃。”在豐爾奇看來,我們所經歷的一切都會成為我們信心建立的基石。當你被選為一支球隊的隊長時,當你在球場中選隊員時,你就掌握了這支隊伍。然后事情就這么發生了----漸漸地,你會習慣這些經驗,而且人們也會信任你,給予你善意的回應。韋爾奇的中學成績應該是可以保證他進入美國最好的大學,但因種種原因而事與愿違,只進了麻州大學。開始他感到非常沮喪,但進入大學之后,沮喪就變成了慶幸。“如果當時我選擇麻省理工學院,那我就會被昔日的伙伴們打壓,永遠沒有出頭的一天,然而這所較小的州立大學,讓我獲得了許多自信。我非常相信一個人所經歷的一切,都會成為建立自信的基石:包括母親的支持;運動;上學;取得學位。”事實證明沒有到麻省理工學院是對的,杰克是麻州大學最頂尖的學生。擔任杰克大學班主任的威廉當時也看出了杰克成功的初期征兆:”是他的雙眼,他總是很自信,他痛恨失敗,即使在足球比賽中也一樣”。

    “自信”在日后成為通用電氣的核心價值觀之一。杰克說:”所有的管理都是圍繞‘自信‘展開的。”韋爾奇1981年成為GE歷史上最年輕的CEO。17年來,公司的市場價值從原來的120億差元,升到了如今的超過4000億美元,而且一直被公認為是管理最優秀和最受推崇的公司之一。]]>
http://m.kkshousing.com/blog/article/team.htm <![CDATA[經典故事-目標]]> service@teamsfy.com(team) Thu,10 Apr 2014 15:47:37 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=57     1952年7月1日清晨,加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上,一個34歲的女人涉水進入走平洋中,開始向加州海岸游去。要是成功了,她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名掃女叫費羅倫絲·柯德威克。在此之前,她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。那天早晨,海水凍得她身體發麻,霧很大,她連護送她的船都幾乎看不到。時間一個鐘頭一個鐘頭過去,千千萬萬人在電視上注視著她。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞,而是刺骨的水溫。l5個鐘頭之后,她被冰冷的海水凍得渾身發麻。她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們告訴她海岸很近了,叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去,除了濃霧什幺也看不到。幾十分鐘之后.人們把她拉上了船。而拉她上船的地點,離加州海岸只有半英里!

    當別人告訴她這個事實后,從寒冷中慢慢復蘇的她很沮喪,她告訴記者,真正令她半途而廢的不是疲勞,也不是寒冷,而是因為在濃霧中看不到目標。柯德威克小姐一生中就只有一次沒有堅持到底。兩十月之后,她成功地游過了同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性,而且比男子的紀錄還快了大約兩個鐘頭。

    在佛教經典《法華經·化城喻品》中講了這樣一個故事:很久很久以前,有一位導師帶著一群人去遠方尋找珍寶。由于路途艱險,他們曉行夜宿,很是辛苦。當走到半途時,大家累得發慌,便七嘴八舌地議論開了,打起了退堂鼓,導師見眾人這樣,便暗施法術,在險道上幻化出一座城市,說:“大家看,前面不就是一座大城!過城不遠,就是寶藏所在地啦。”眾人見眼前果然有座大城,便又重新鼓起勁頭,振奮精神,繼續前行。就這樣,在導師的苦心誘導下,眾人歷盡千辛萬苦,終于找到了珍寶,滿載而歸。

    由此總結出:目標是邁向成功的重要組成部分。

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http://m.kkshousing.com/blog/article/47.htm <![CDATA[管理工作中 您必須遠離的三只貓]]> service@teamsfy.com(team) Wed,07 Sep 2011 14:31:49 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=47 一、績效考評中不能養的“貓”

  故事:有一個主人,養了一只貓,養了一條狗。當主人不在家的時候,狗打起精神看家護院,而那只貓只知道睡懶覺。當主人回來的時候,那條狗已經累的不行,知道主人回來家里不會有賊了,于是倒在地上睡覺。那只睡醒覺的貓,伸一下懶腰,開始極盡能事地討好主人。那個主人越來越喜歡貓,越來越討厭狗,于是就把狗的口糧給克扣了,把好吃的都給了貓。狗越來越瘦,貓越來越肥,貓肥的捉不了老鼠,主人開始抱怨狗不幫貓拿耗子,最后把狗趕出了家門,狗走的時候一步三回頭,不知道自己為什么被趕走。

  狗的職責是看家,無論在主人面前的表現如何,家里沒有被賊偷的結果說明成績是好的,而貓的職責是捉老鼠,無論在主人面前的表現如何,家里老鼠泛濫成災的結果說明成績是差的。

  在企業中有些管理者對待自己的下屬,就像那個主人一樣,不了解事情的真相,只關注行為,不關注結果。這樣的做法,使得那些兢兢業業在企業中努力工作的人受到了不公平的待遇,而那些當面一套背后一套擅做表面文章又沒有做出實際業績的人卻是要風得風要雨得雨。這樣做的結果就使得那些真正為企業做實事的人缺少了工作的熱情,從而影響到企業的績效。

  所以,在績效考評中,別養這樣的“貓”。

  二、解決問題時不能碰的“貓”

  故事:有一個地方,有一群老鼠,每天在快樂地生活著,無憂。突然有一天來了一只貓,貓就使得老鼠的不得安寧。想解決解決不掉,怎么辦?老鼠們開會討論,有一個老鼠說:“如果貓的脖子上有一個鈴鐺,來的時‘當、當、當’,我們提早做準備就萬無一失了,老鼠們公認是一個好主意,但是接下來的問題是:誰去給貓的脖子上掛鈴鐺?去一個犧牲一個,去兩個犧牲一雙,都去了就全軍覆沒。

  “貓”的問題,是人們已經意識到了那是問題,是真正意義上的問題,但也是無能為力解決的問題。既然如此,就不要在“貓”的問題上下功夫了。如:國家出臺了什么樣對企業有限制的法律法規、競爭對手出了什么新的產品、不可再生的礦產資源最多能夠開采20年,自己喜歡的奶酪已經丟失之類的問題都屬于這類問題。

  這樣的問題不能碰,誰碰誰倒霉,這樣的問題也不要再抱怨,牛奶已經灑到地上了,抱怨也無濟于事,對于這樣的問題,必須要從其他的地方尋找突破口。

  所以,解決問題的時候,“貓”的問題,別碰!

  三、遇到不順心事情時,不能讓員工踢“貓”

  故事:有一個總經理,早晨起來跟太太吵架了,心情極其不爽地到了公司。副總來匯報工作,工作沒做好,總經理沖副總發脾氣。副總挨了批評,很郁悶,恰巧車間主任來匯報工作,工作也沒做好,副總就沖車間主任發脾氣。車間主任挨了批評,便去車間找員工的麻煩,員工無端挨了批評,一整天都不爽,回到家里之后,家里的貓來討好這位員工,這位員工沖著貓,狠狠地踢了一腳,還惡狠狠地吼道:“滾一邊去!”

  不良的情緒會傳遞,這就是企業管理中著名的“踢貓”理論。作為管理者帶隊伍的時候要學會排除不良情緒,不良情緒是我們對于外界環境中不好事件的不當回應,情緒的好與壞是我們選擇的結果。任何事情都有兩個方面,如果只看到不好的方面就會悲觀消極,只看到好的方面就會盲目樂觀。“星星之火,可以燎原”的觀點就是顧及到了兩個方面:看到不利的一面,但是心態上一定要積極。

  作為管理者遇到不順心事情的時候,清楚了不良情緒排除的做法,就不會輕易地將不良情緒轉嫁給下屬,這樣團隊的積極性才能夠得以穩定。

  所以,遇到不順心事情的時候,不要讓員工回家踢貓。

  愿這三只貓,盡量不出現在你我的工作中。
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http://m.kkshousing.com/blog/article/37.htm <![CDATA[一流軟件領導的10個特征 ]]> service@teamsfy.com(team) Wed,06 Apr 2011 14:52:10 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=37 特征一:敢于設想
他們是在不確定性上發展起來的技術空想家。軟件領導者們必須生活于剃刀邊緣。

1987年,在驅車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時,SAP的創立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAP R/2企業解決方案軟件創造一個新版本。新的R/3將利用一個可塑性強得多的設計。

但是新產品應該運行于哪些系統之上呢?當時,許多大學剛剛開始使用Unix,這是一個新的操作系統,允許在不同廠家的計算機之間構建網絡,從而有可能創造一個新的系統結構: 客戶/服務器模型。雖然有這些優點,它卻相當不穩定,沒有達到企業解決方案應用所需的表現水平。因此,盡管它提供了許多超過大型計算機的專業優勢,許多從業者認為它永遠不會取代那時的大型機。 但普拉特納不同意。他鼓吹為新的R/3系統采用Unix,從而指出了一種當時看上去高度投機和冒險的方向。

他立刻在自己公司內陷入阻力之中。但是他相信他的遠見——于是運用他作為一個大股東的影響力,得到了董事會的同意。4年之后,1991年,SAP向全世界推出了R/3,安裝在一個小的HP Unix工作站。人們被震驚了。“它幾乎是可笑的,”普拉特納回憶道,“他們在說:‘這個小機器,帶著一些存儲器——就是偉大的 SAP?’”但是,這個小機器為SAP在ERP市場的主導地位奠定了基礎。基于Unix的 R/3向大群的 Windows PC用戶開放了SAP,用一個“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭”,正如理查森——波士頓的高等制造業研究公司的一位顧問所描述的。此外,基于Unix的R/3的表現要比基于大型機的R/2更好。 R/3在全球EPR市場成了一個王牌產品。從1992年到1998年,單在美國,SAP的收入就從4500萬美元上升到20億美元。 是普拉特納深入技術內部的洞察和他對未來發展的預見,使這一設想成為可能,也說明了軟件領導者必須生活于剃刀邊緣。

軟件業已經產生了許多其他的幻想家,他們在全球范圍內改變了這個行業,從庫比(他在很久以前就相信軟件可以與硬件分開銷售)和基恩(他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創立了他的軟件服務公司),一直到比爾?蓋茨、埃里森和其他人。

特征二:敢于冒險
他們承受巨大的風險——并希望有高額的回報。

在夢想成真的路上,軟件領導者們必須能夠面對無數次風險。麥肯錫的調查顯示,成功軟件產品公司的領導者做出重要戰略決定所花的時間平均要少25%,其原因并不主要是他們有更好的信息或市場研究,更多的來自他們的冒險精神。

以萊曼特為例,他從學校退學,并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司,一家專門從事前臺辦公室銷售和營銷軟件的公司。對萊曼特來說,決定冒險是很自然的。他告訴我們: “我想我不得不退學以抓住市場機遇。”

沒有一個風險資本家想資助他,所以萊曼特靠賒欠度日。不過創立Trilogy兩年后,萊曼特從他冒險的愿望中得到了回報。他終于做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶,像波音和朗訊也接踵而來。到1996年,萊曼特進入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者,擁有估計5億美元的凈資產。在1998年,他有850名員工,銷售額超過1億美元。

萊曼特及其公司并非孤立的個案。安德烈森在他合作創立網景并開發因特網瀏覽器軟件時只有22歲。比爾?蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣都是冒險家,而且他們全都通過冒險而成了億萬富翁。

特征三:多樣選擇
他們在多個選擇上押注,來為所有不確定性做準備。微軟并不單單押注于它的 Windows PC操作系統的成功,而是與IBM一起共同開發一個與之競爭的操作系統OS/2。SAP是另一個例子。它沒有去“塑造”這個行業,而是寧愿適應領先者的標準,同時在幾個標準上花錢。作為SAP的總裁和CEO,卡格曼評述說, SAP可以從第二排看到表演不斷發展。

專業軟件公司的領導人同樣通過選擇權處理不確定性。西姆斯是劍橋技術伙伴公司的 CEO,該公司是波士頓一家6億美元的軟件服務公司。他確保劍橋連續投資幾個新興公司,它們可能會開發出一個新的技術標準。“我們與新技術一直保持接觸,”西姆斯說,“我們希望資助的這些公司之一有一天會成功。” 但是,在通往成功的路上,軟件領導者們必須接受不時的失敗。事實上,失敗并非是例外,而是慣例——即使在成功的軟件領導者之中。

特征四:敢于嘗試
他們寧愿“迅速失敗”而不是避免錯誤。 “寧可做6個正確決定和4個錯的,而不要等得太久,”SAP的霍普評述道。“Platinum技術公司的CTO波佩克同意這個說法。“快速移動是很重要的,”他說,“這常常會導致錯誤,但錯誤是可以改正的。”

看看陳丕宏在他創立了BroadVision之后是如何反應的。盡管這名企業家在電子商務解決方案上押對了賭注,他卻在選擇交互式電視(它看起來像是“未來的潮流”)作為其產品的平臺上犯了錯誤。事實上,當陳丕宏第一次看見因特網的時候,他的電視產品幾乎已經完成了。

特征五:強調速度
陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉變成了一家因特網公司。“對我來說非常清楚,我們錯了,而且如果我們不迅速改弦易轍的話,我們就會失去一切。”陳丕宏回憶道。陳丕宏沒有做長時間的討論,而是幾乎一夜之間就將公司轉變成了一家因特網公司——不顧他的經理們的反對。“我幾乎不得不解雇整個高層管理隊伍,因為他們對變革沒有信心。”他說。他的敏捷行動獲得了結果,到1998年底,BroadVision的市值超過了7億美元。

特征六:目標遠大
軟件領導者們同樣設定了非常高的期望。當菲利?波夫斯基于1987年創立 Platinum時,他決定在10年之內將其建成一個10億美元收入的公司。菲利?波夫斯基覺得他不得不動作迅速,因為他看到軟件業正在迅速轉向成熟。他同樣明白在軟件產品行業,只有領先者才能真正成功。“對我來說,迅速壯大是件生死攸關的事。”他解釋道。

菲利?波夫斯基并沒有完全實現他的想法,“這花了我們11年,而不是10年。”他有些不好意思的承認。但是他的窘迫是可以忍受的,比爾?蓋茨花了15年才使微軟達到10億美元,英特爾、Oracle和SAP達到這個目標全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和錢伯斯擊敗了菲利?波夫斯基,他們在10年里做到了這點。

在麥肯錫的全球性調查中,發現高期望水平與公司的成功之間有非常強的相關性。在成功企業之中,93%都有一個清晰、明確的遠見,而在不成功企業中只有25%有這樣的雄心壯志。

特征七:敢于變革
他們是高度動態的組織的建立者。

1995年12月7日,比爾?蓋茨在微軟的會議上宣布了一個突然的變革。他回顧歷史,引用了日本海軍上將山本五十六在日本進攻美國時所做的評論:“我擔心我們驚醒了一個沉睡的巨人。”在這兒,這個巨人就是蓋茨的公司,而進攻者是網景和因特網時代。

蓋茨清楚地看到進攻者們正在來臨。在其存在的20個月里,網景已經將其Navigator萬維網瀏覽器推到了全世界的領先位置。該公司也進行了一次最為成功的公開上市。同一時間在微軟,“我們確實有些錯過了因特網航船,”微軟德國公司總經理羅伊這樣承認。

特征八:反應迅速
他們都是看準趨勢迅速行動的人。

“這就是要改變的。”站在幾百名程序分析員和記者面前,蓋茨宣布他將重新調整每個項目和每個產品以迎接因特網的挑戰。確實,整個微軟的管理人員倉促地停止了幾個數百萬美元的項目——并在數小時內啟動了因特網項目。這些經理之一的路德維希走進一間滿是程序員的屋子,命令道:“清除你們機器里的源代碼,今天起就開始用 Java工作。”為因特網瀏覽器工作的程序員的數目迅速從8人增長到800人。

9個月后,在1996年8月13日,微軟的IE3.0,新的具有競爭力的瀏覽器發布了。它在每個方面都趕上網景的Navigator。在第一個星期,超過100萬用戶下載了這個免費軟件。盡管兩個公司之間的戰斗1998年仍在進行,有一點已經十分清楚:微軟已經在6個月略多一點的時間內成功地改變了一個龐大的有2萬名員工的組織。要做到這點,需要從高層領導者那兒來的對巨大變革的極強的信心以及清晰、可交流的信息。讓整個組織對這種劇烈變動做好準備是一項長期的任務。英特爾的格羅夫在談到高技術公司中的管理時說:“你需要像一個救火部門那樣做計劃:它不能預計下一場火出現在哪兒,所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的隊伍,能像處理普通事務一樣對突發事件做出反應。”

特征九:善于管理
他們建立十分平坦的、以團隊為基礎的組織。

SAP在1996年擁有2萬名員工和50億美元收入,它有一個3個層次的平坦的組織形態。在公司位于德國沃爾多夫的總部,咖啡機旁的墻上掛著總裁霍普講演中的一段話。他說:“對所有公司的新員工來說,在SAP這兒,我們是沒有官僚主義并鼓勵主動性的。”他還說:“這要求每個人有時得為往往不在正常工作任務之中的事情負責。”

在專業軟件服務中,構建以團隊為基礎的組織也是一個關鍵的領導任務。“在專業服務中,獲勝的是團隊,”基恩解釋說,“但正因為如此,領導者也就成了專業服務里的關鍵。在產品行業,產品在整個公司范圍內被聚合起來,而領導者們創造并代表它。在服務業,領導者得和諧安排和構建一支經過授權的隊伍。”

微軟的首席營運官赫伯德,過去曾是消費品行業巨人寶潔的營銷主管,在《財經時代》的一次采訪中說,軟件業的團隊結構和平坦的等級制度是他對這個行業印象最深的。“在寶潔,大多數的交流是手寫的。它只能上下一個層次,與這個行業相比,它是相對遲緩的。所以你可能要花4個輪次的交流才能明白自己實際上弄亂了什么事情。在微軟,我們以直接接觸主題而自豪。”其他行業的管理者們也同意這一說法。“像Oracle和Sun這樣的軟件公司都非常重視以團隊為基礎,我們喜歡仿效它們,”Texaco的石油勘探顯示中心經理蔡特林說,“中層管理人員有權做決定。他們可以自行其是。這種文化感染了我。”

特征十:創造文化
他們創造了一種文化,它吸引和留住人才。

當我們在芝加哥郊區訪問Platinum公司時,我們問各個管理人員他們的公司給他們印象最深的是什么。從公司數據中心經理韋伯、營銷執行副總裁馬修斯和開發人員德莫特那兒,我們得到了同一個答案:菲利。他們說,CEO菲利?波夫斯基那與眾不同的風格產生了巨大的影響。

甚至菲利?波夫斯基的辦公室也與眾不同,有數百個印度玩偶排列在墻上,一架大電視從天花板上吊下來,不停地播出因特網新聞服務。在另一個角落,供應的軟飲料有6英尺高。“初次來訪的人總是感到驚訝。菲利確實是個十分特別的人,”一名經理助理說。在她向我們展示菲利?波夫斯基的辦公室時,她的臉上閃過一絲微笑。她并非惟一一個:幾乎每一個我們與之交談的人在解釋他們為什么進入這家公司和為什么喜歡在這兒工作時,都提到Platinum的這位領導者和他創造的文化。 創造一種吸引人才的文化對軟件領導者們是必不可少的,而且實際上,是他們最重要的挑戰之一。

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http://m.kkshousing.com/blog/article/14.htm <![CDATA[532績效考核的幾大特點]]> service@teamsfy.com(team) Fri,02 Jul 2010 10:29:13 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=14

  532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因為實施該方案的單位在個人、小團隊、單位大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。

  532績效考核模型中的“532'‘是指將單件商品的銷售提成假設為”10",其中個人獲益部分為 “5”,小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”,大團隊(整個公司或事業部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”,小團隊 “3”,大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。

  主要內容:

  1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶,與客戶的合作期為1年,以年后的業務量適用于自找上門的客戶。

  第一,一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售;一般銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”,公司“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。

  例如,這家分公司規定銷售1件軟件產品的業務提成為10元,那么員工A(假設A在銷售一部)銷售了10件產品后的收益為:

  個人的直接利益:10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

  銷售一部的分配利益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/3(人)=10元;

  整個公司的分配利益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/20(人)=1元

  這樣,A因銷售了10件產品的總收益應為50+10+1=61元,這里不包括因他人銷售產品而轉移給A的收益,也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。

  第二,計劃獎勵532模型。這是以月為周期,按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門,以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵;未完成計劃的部門,無論個人業績多么突出,都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。

  例如,假設公司規定完成計劃后單位產品獎勵額為1元,銷售一部5月份的計劃定額是300件;現在,銷售一部實際總銷售量為360件,其中A完成了150 件,則A可獲得的獎勵為:75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額),具體計算方法如下:

  個人直接獎勵:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

  部門間接獎勵:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

  公司間接獎勵:1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元

  若銷售一部當月的實際銷售量為290件,A雖然完成了150件,但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵,只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業績不掛鉤。

  第三,超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同,銷售的價格往往有所差別;本著能力強多收益的原則,對超過價格底線以上部分的所得,以30%的比例參照“一般銷售532模型”執行。這里的30%比例與整個公司的策略有關,若公司以擴大市場份額為主要目標,不妨將比例定得低些,若以賺取利潤為主要目標,并且產品的價格彈性較小時,不妨將比例提高。

  2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業務的績效考核辦法,按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當然,這一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。

  532績效考核模型有以下特點:

  1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下,員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密,這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭,從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點,在尊重個人價值前提下,兼顧了團隊利益。

  2.努力與績效相聯接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環境越來越復雜,組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任務無法完成,而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候,很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬,使努力與績效貼得更近,而不是任務與績效聯系得更緊。

  3.更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業采用的一種工資方式,但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。

  532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時,必須綜合考慮員工所做工作的性質,包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的,那么應多考慮個人的價值,不妨采用721的比例進行分配例如國內知名獵頭烽火獵聘公司那樣;如果該工作是低獨立性、高結構性的,那么應多考慮團隊合作所體現的價值,不妨采用442或433,等等。

  總體看了一遍,個人認為,所謂的532績效考核,更像是一個薪酬分配體系,而且很多公司也在用,只是分配比例有所出入;而不是績效考核體系,不知道為什么要劃分到績效考核體系呢?

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http://m.kkshousing.com/blog/article/13.htm <![CDATA[績效考核的誤差]]> service@teamsfy.com(team) Wed,30 Jun 2010 13:51:43 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=13   在績效考核管理中,怎樣才能達到真正的績效管理目的?在應用過程中會出現哪些績效考核誤差?我們總結了一下九方面。

  1、考評指標理解誤差

由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準,但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差,同樣一個員工,對于某項相同的工作,甲考評人可能會選"良",乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差,可以通過以下三種措施來進行:

  1)修改考評內容,讓考評內容更加明晰,使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評;

  2)避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評,盡可能讓同一名考評人進行考評,員工之間的考評結果就具有了可比性;

  3)避免對不同職務的員工考評結果進行比較,因為不同職務的考評人不同,所以不同職務之間的比較可靠性較差。

  2、光環效應誤差

  當一個人有一個顯著的優點的時候,人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此,比如,被考評人工作非常積極主動,考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀,從而給被考評人較高的評價。在進行考評時,被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評,而不要以人為單位進行考評,這樣可以有效的防止光環效應。

  3、趨中誤差

  考評人傾向于將被考評人的考評結果放置在中間的位置,就會產生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前,對考評人員進行必要的績效考評培訓,消除考評人的後顧之憂,同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評,可以有效的防止趨中誤差。

  4、近期誤差

  由于人們對最近發生的事情記憶深刻,而對以前發生的事情印象淺顯,所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現,從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄,在每季度進行正式的考評時,叁考月度考評記錄來得出正確考評結果。

  5、個人偏見誤差

  考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人,都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價,而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價,這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

  6、壓力誤差

  當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系,或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難,鑒于上述壓力,考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差,一方面要注意對考評結果的用途進行保密,一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通,可以讓人力資源部門代為進行。

  7、完美主義誤差

考評人可能是一位完美主義者,他往往放大的被考評人的缺點,從而對被考評人進行了較低的評價,造成了完美主義誤差。解決該誤差,首先要向考評人講明考評的原則和方法,另外可以增加員工自評,與考評人考評進行比較。如果差異過大,應該對該項考評進行認真分析,看是否出現了完美主義錯誤。

  8、自我比較誤差

  考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較,以自己作為衡量被考評人的標準,這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確,并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。

  9、盲點誤差

  考評人由于自己有某種缺點,而無法看出被考評人也有同樣的缺點,這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

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http://m.kkshousing.com/blog/article/12.htm <![CDATA[績效考核的方法]]> service@teamsfy.com(team) Mon,28 Jun 2010 11:09:22 +0800 http://m.kkshousing.com/blog/default.asp?id=12  一、寫實考評法

  • 實績統計法
  • 現場觀察法
  • 調查詢問法
  • 行為記錄法
    • 能力記錄法
    • 表現記錄法
    • 所受指導記錄法
    • 過失記錄法
  • 印象評價法
  • 普洛夫斯特法
  • 關鍵事件法

  二、絕對考評法

  • 等級考評法
    • 評級量表法
    • 等級擇一法
  • 分數考評法
    • 減分考評法
    • 正負考評法
    • 評價賦分法
    • 成果記分法
  • 要素圖示法
  • 評語表達法
  • 作業標準法

  三、相對考評法

  • 成果評定法
  • 個體排序法
  • 配對比較法
  • 強制分布法
  • 人物比較法

  其主要方法如下:

  1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一,一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

  2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一種較為常用的排序考核法。其原理是:在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者,較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”,然后挑選出“第二好的”與“第二差的”,這樣依次進行,直到將所有的被考核人員排列完全為止,從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

  3、配對比較法(Paired Comparison Method,PCM):是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法,它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序,使得在每一個考核要素下,每一個人都和其他所有人進行了比較,所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

  4、強制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例,然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

  5、關鍵事件法(Critical Incident Method,CIM):是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法,一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來,然后在考核時點上(每季度,或者每半年)與該員工進行一次面談,根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

  6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核,從而評定績效水平的方法。

  7、目標管理法(Management by Objectives,MBO):目標管理法是現代更多采用的方法,管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下,每個員工都確定有若干具體的指標,這些指標是其工作成功開展的關鍵目標,它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

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